Randstad desarrolla programas de RSE en todo el país, centrado en la inclusión de jóvenes, mujeres y personas con discapacidad. Andrea Ávila, CEO y representante del Pacto Global, apuesta por la articulación público-privada y el trabajo de los voluntarios.

Desde hace cinco años, Andrea Ávila es la CEO de Randstad Argentina y Uruguay. Pero su carrera comenzó mucho tiempo antes, lo que posibilitó que pasara por toda la organización y llegara a tener un conocimiento profundo de cada uno de sus departamentos. La empresa posee oficinas en todo el país y, recientemente, inauguró una nueva en Vicente López, que posee certificación LEED. Ávila es una convencida de la importancia de articular los diferentes programas de RSE con aquello a lo cual se dedica la compañía, de esta forma no resulta extraño que la inclusión laboral, en sentido amplio, sea el eje de inversión social elegido por Randstad.

¿Cómo surge la empresa?

Hace 58 años en Holanda. Es una compañía líder que está número dos en el mercado de las empresas de recursos humanos a nivel mundial y tiene presencia en más de 35 países. En la Argentina contamos con 38 sucursales y vamos a cumplir 40 años en 2019, con una década bajo la marca Randstad. Brindamos servicios de recursos humanos desde búsqueda de profesionales, servicios de personal temporario, de outsourcing, búsquedas de posiciones fijas para todas las líneas de la organización, RPO, que es búsqueda masiva, o tercerización del área de Recursos Humanos. Nuestra misión es poder liderar el desarrollo del mundo del trabajo e impactar positivamente en él.

¿Cuánto hace que trabaja en Randstad?

Tengo un desarrollo de carrera tradicional. Empecé siendo cadete en la ciudad de Rosario mientras estudiaba Abogacía. Después fui pasando por distintos lugares de la organización. Trabajé en archivo, estuve en tareas administrativas básicas, después en el área de selección. Por eso decía que es un desarrollo de carrera a la antigua, de generaciones anteriores, no como se da hoy.

¿Cuál diría que es el puesto o la tarea más divertida que le tocó?

La de ahora. Es la más desafiante y por lo tanto la más divertida en el sentido de que requiere mayor cantidad de energía y pensamiento. Además, porque estás todo el tiempo en contacto con personas. Liderar una compañía significa trabajar y formar equipos para ir juntos por objetivos. Eso es desafiante y divertido.

 ¿Por qué hoy no se da este tema de carrera profesional a la antigua?

Nos pasa porque tenemos generaciones con una mirada diferente sobre la vida y sus objetivos. Hoy, el trabajo es un medio para conseguir otros logros personales o para tener los medios económicos que te permitan hacer otros tipos de realizaciones personales. En las generaciones anteriores el trabajo en sí mismo era una realización personal.

¿Qué le diría al líder de una empresa que identifica un talento para retenerlo?

Hay recursos, pero también tenemos que aceptar que vivimos en un mundo que es diferente y nuestra capacidad de retención es menor a la de décadas atrás. Entonces, podemos tener una organización que sea más horizontal y trabajar por proyectos que permitan a los jóvenes ir formándolos y dándoles esta posibilidad de adquirir conocimientos nuevos. También hay que aceptar una rotación mayor. Los más jóvenes, que recién están entrando al mercado laboral, tienen un gran espíritu emprendedor. Piensan mucho más en desarrollar microemprendimientos propios. Esta generación, que es la Z, presenta un desafío mayor porque piensa en ser su propio empleador sin el temor que eso ocasionaba a generaciones anteriores.

Pero aun las compañías más flexibles pierden recursos talentosos…

Por eso uno debe aceptar que se pueden tener programas, estructuras y horarios flexibles, pero igualmente eso no evita que tengamos mayor rotación que en el pasado. Hay que trabajar mucho en tratar de retener el talento. Además, hay que pensar en cómo voy a atraer. Tengo que ser muy apetecible para atraer el talento a mi compañía. Y capacitarlo rápidamente. Los tiempos del proceso de inducción y de formación en el puesto también se acortan. Todo eso nos lleva a un ciclo de mayor velocidad. Yo pienso que hay que vivirlo como algo normal, me parece que todavía lo tomamos como algo que nos cuesta, nos cuestiona, nos angustia y nos genera incertidumbre.

¿Cuáles fueron los cambios, en materia de RSE, que implementó como CEO?

En la compañía hablamos de sustentabilidad o de RSE desde hace más de una década, y es un proceso que va más allá de mi rol de CEO. Comenzamos trabajando en identificar cuáles eran las cosas que hacíamos. El primer desafío que tuvimos fue ser conscientes de que nosotros trabajamos por la sustentabilidad de la compañía y de las comu – nidades en donde desarrollamos nuestro negocio. Nuestra compañía suscribe al Pacto Global, a la Conference of Parties (COP) en el año 2006. Esto nos abrió la puerta del orden, de poder estructurar y ver con mayor claridad qué puntos estábamos abordando, qué no, qué debíamos mejorar con respecto a nuestro accionar responsable. Para mí es fundamental que toda acción de sustentabilidad esté estrictamente ligada y compenetrada al negocio que llevamos adelante. Somos una empresa que trabaja para conseguirles empleo a otras personas, trabajamos en el mundo del trabajo. Ahí es donde podemos realmente hacer la diferencia. Nuestras principales acciones se dirigen a que no haya trabajo infantil, inclusión de los diferentes colectivos con problemáticas diferentes, como ser género, personas con discapacidad, poblaciones vulnerables, refugiados y jóvenes en situación de vulnerabilidad. Nuestra estrategia de RSE es transversal a toda la compañía.

El área de RSE ¿es una gerencia independiente?

Tenemos una dirección de RSE y Public Affairs que me reporta directamente. Pero nuestros programas son transversales, y cuando hablamos de inclusión primero hablamos de nuestra casa, de nuestra propia estructura. También creo profundamente en la articulación público-privada, los proyectos deben tener una sustentabilidad que excede la capacidad económica que pueden tener las empresas. Para eso es fundamental construir proyectos en donde estén la mayor cantidad de actores posibles. Obviamente la empresa, pero también los sindicatos, el Gobierno, la sociedad civil. Por eso para nosotros también es muy importante el voluntariado.

¿Cuál es un ejemplo de programa donde se trabaje la articulación público-privada?

“Jardines de Cosecha” es uno de nuestros programas que más años tiene. Empezamos a trabajar contra el trabajo infantil cuando llegamos al norte de nuestro país en todo lo que es la cosecha de citrus. Ahí tomamos en cuenta una realidad: las familias que trabajan integradas en la cosecha del limón no tenían espacios o lugar para poder dejar a sus hijos. Entonces lo que naturalmente pasaba, y aún hay lugares en los que continúa pasando, es que la familia concurría al campo a realizar la cosecha con sus hijos. Cuando son muy chicos permanecen al lado de sus padres, bajo los árboles, pero luego naturalmente comienzan a participar del trabajo que hacen los mayores. Esto no se ve como un trabajo, sino como parte de lo que familiarmente, culturalmente o socialmente se puede hacer. “Jardines de Cosecha” surge de una articulación público-privada con los sindicatos, nosotros, empresas clientes, empresas colegas y también con el Gobierno de las provincias, en las cuales trabajamos para poder sostener estos espacios de cuidado de los niños. Es un programa que incluso trascendió nuestra compañía porque se replicó en diferentes provincias. Se tomó el modelo, porque esto no pasa solamente con los limones. En la provincia de Santa Fe, donde tenemos nuestra casa central, también pasa con la frutilla. Ahí se llaman “Casitas de Santa Fe”, y también se replica el modelo.

¿Esta articulación potenció que se replicara en otras provincias?

Sí. Esto empezó en Tucumán, pero tiene réplica en Entre Ríos y en Salta para lo que es tabaco. Se fue replicando en distintos lugares, más allá de nuestra participación, el programa tiene vida propia y creo que eso es lo más rico de poder crear este tipo de proyectos.

¿Cómo se estructura el programa de voluntariado corporativo?

Todos los programas que lleva la compañía tienen espacio de voluntariado. Trabajamos mucho y la apertura de los programas nunca es suficiente para que nuestra gente pueda participar. Pero también con lo que es la cultura organizacional y con la verdadera y efectiva implementación por parte de los jefes. Vos podés contar con un programa de voluntariado muy bonito y luego tener poca participación. Y si culturalmente esto no está aceptado o si un jefe en determinado departamento no deja que la persona se tome un día o dos o las horas que fueren al mes para formar parte de estos programas, entonces no funciona. El voluntariado lo tenemos articulado a través de Capital Humano. En todo lo que es empleo joven se dictan talleres en distintos colegios del país. Nuestros consultores concurren con un programa prearmado a trabajar con los jóvenes para enseñarles a buscar su primer empleo. Con todo lo que es colectivos de discapacitados trabajamos en la manera de insertarlos en las empresas que tienen las instalaciones adecuadas para que esto pueda darse con nuestros clientes, ahí empezamos a trabajar con cadena de valor.

 ¿Cuántos empleados participan del programa de voluntariado?

Tenemos aproximadamente unos 30 voluntarios mensuales, sobre una dotación de 360 personas. La participación se realiza durante horas laborables; se puede disponer del horario de trabajo para participar de los programas.

 ¿Cómo es el trabajo con la cadena de valor?

Si bien tenemos un grupo de proveedores pequeño, ya que somos una empresa de servicios, quienes forman parte de nuestra cadena de valor tienen que suscribirse a nuestras políticas sobre trabajo decente y todo lo que es cuidado del medio ambiente y respeto de diversidad en sentido amplio. También lo que hacemos con nuestra cadena de valor es, al menos una vez al año, una reunión, revisión y entrenamiento de políticas de sustentabilidad.

¿Qué peso tiene la gestión del clima laboral en Randstad?

Es fundamental. Hasta el año pasado lo veníamos midiendo anualmente, pero pensamos hacerlo trimestral. Para nosotros el clima de trabajo es un objetivo que nos fijamos todos. La medición se presenta a cada gerente y a todo el personal. Luego se trabaja en focus groups para ver cuáles son las mejoras que se tienen que hacer. Así surgen planes de trabajo que se implementan y poseen un seguimiento continuo. Es clave contar con un equipo de trabajo que realmente se sienta escuchado, respetado y valorado. También ayuda a bajar la rotación de personal y a atraer.

 ¿Cómo realizan esta medición?

Es una encuesta anónima on-line dirigida a todo el personal. Los resultados obviamente los podemos tener segmentados, pero tiene que haber más de ocho respuestas para que yo pueda ver un departamento, línea de negocio o sucursal. Se miden distintas variables de clima, como lo relacionado a compromiso, a los jefes y a las capacidades que percibimos que la compañía tiene para desarrollar su negocio en el mercado. También dentro de esa encuesta se pregunta cuáles son los programas de RSE.

Siendo representante de la Mesa Directiva de la Red Argentina del Pacto Global, ¿cómo ve la RSE en el país?

La Red Argentina de Pacto Global es una de las más importantes a nivel mundial. Somos reconocidos como una red que trabaja proactivamente. El sector privado se encuentra comprometido con el desarrollo de la sustentabilidad del país y, en este momento, tenemos la posibilidad de incidir o de trabajar con el Gobierno y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Creo que nuestro país posee un desarrollo importante en lo que es la conciencia colectiva social. Todavía tenemos una materia pendiente, que es la de incluir o incorporar a las pymes. Esto pasa a nivel mundial, la pequeña y la mediana empresa concentra más del 80 por ciento de los negocios.

¿Qué opina del proyecto de ley de empresas de interés y beneficio colectivo?

Creo que uno puede ponerlo en el estatuto o no, me parece que lo que hay que hacer en materia regulatoria es impulsar la transparencia en los resultados económicos y de impacto social. En esto tenemos mucho por crecer. En los países más evolucionados hay mucha más transparencia en el sentido de obligatoriedad de exposición de los negocios y sus impactos en el medio ambiente, en la comunidad.

¿La definición de los ODS produjo este involucramiento del sector privado?

Son ciclos que van formando una espiral en velocidad y en profundidad. La sustentabilidad de los países en los cuales hacemos negocios, vivimos y nos desarrollamos como individuos no es algo que sea solo del Estado. La integración es fundamental. Ningún Estado puede por sí solo satisfacer todas las necesidades o cubrir todos los aspectos que necesita una nación para poder ser sustentable. Necesita del sector privado, del tercer sector y de nosotros como individuos responsables.

Randstad también se alineó a la estrategia de los ODS. ¿Cómo resultó ese trabajo?

Sencillo. Por supuesto que tenemos objetivos en donde nosotros producimos mucho impacto y en otros donde es menor. Por ejemplo, en energías renovables nuestro impacto es inexistente. El proceso de alinear nuestro reporte a los ODS fue también un proceso motivador. Cuando vos tenés que volver a revisar todos los procesos, toda la estrategia, esto te lleva a repensar cosas. Soy una convencida de que no se trata de ser una gran empresa o una pequeña empresa, sino que es cómo mirás tu negocio y cómo lo focalizás para que sea un negocio sustentable y cómo empezás a reconocer las cosas que ya estás haciendo. Como el principio de empoderamiento de la mujer que tiene una herramienta de detección de autoevaluación. Hay que poder mirarse para poder actuar.

Suena raro hablar de equidad de género en 2018, pero es una gran carencia actual.

Es una materia pendiente y que nos llama a gritos a hacer algo diferente. Hace muy poco salió el reporte del World Economic Forum. Estamos creciendo mucho más que otras décadas en inclusión de género. Pero si seguimos a este ritmo, necesitamos 100 años para igualdad en el salario y 216 para igualdad económica en general. ¿Qué vamos a esperar? 216 años para tener igualdad económica como ser acceso al crédito, igualdad de esquema remunerativo. Tengo dos hijos, uno de 20 y una de 17. Cuando empecé a hablar sobre temas de género, ella me escuchaba en casa y me preguntaba por qué yo tenía que ir a hablar de género, en su concepción es un deber ser la igualdad. En el Foro de Mujeres de Naciones Unidas se difundió el caso de las mujeres de Irlanda. Allí tienen una brecha de entre el 10 y 12 por ciento en salario. Un día, todas las mujeres se fueron un 12 por ciento antes de tiempo de sus trabajos a sus casas, a la calle, a donde fuere. Nosotras acá deberíamos irnos un 25 o 23 por ciento antes de nuestros trabajos.