Gastón Remy es joven, es abogado y tiene una clara visión de lo que significa pensar en el futuro. Con 42 años, es el Presidente de DOW para la Región Sur de América Latina. Con un perfil de líder moderno, inspira a su equipo desde la autenticidad y la diversidad.

Cuando uno rastrea en el sitio web de DOW cuál es su misión como compañía global, puede encontrar lo siguiente: “Crear apasionadamente innovación para nuestros grupos de interés en las áreas de la química, la biología y la física”. Si bien es cierto que muchas son las firmas que hablan de la innovación, de propiciar un cambio en la sociedad internacional, quizás lo llamativo de DOW es que busca hacerlo “apasionadamente”. Parece mentira, pero luego de conversar durante media hora con Gastón Remy, el Presidente de DOW para la Región Sur de América Latina, de verlo interactuar con su equipo durante la sesión de fotos, de revisar el plan de metas para el período 2015-2025 y de observar los balances de sustentabilidad de la firma, uno termina por convencerse de que aquella pasión es tan real y auténtica como el entrevistado. Es que él mismo lo expresó, con total claridad, cuando nos habló de que en el mundo laboral ya no hay sitio para el doble discurso, para la fachada, para pensar en pequeño, a corto plazo. La comunicación global es otra, las aspiraciones profesionales de los representantes de las nuevas generaciones están matizadas por sus propios valores personales, y en toda esa movida, DOW parece haber comprendido que debe ofrecerles a sus empleados un espacio de proyección en el que la filosofía sea trasparente. Porque son un eslabón importante del devenir, ellos forman parte de una de las compañías que pone en marcha el mecanismo, la ciencia, la industria, y deben estar seguros de encontrarse en el equipo de los buenos, de los que piensan en el planeta y en los recursos de los hombres.

Cuando uno rastrea en el sitio web de DOW, termina topándose de frente con esta declaración del propio Gastón Remy: “En Dow Argentina, no medimos el éxito solo por los resultados, sino también por la manera en que los conseguimos; nuestra política se basa en el respeto por las leyes, es por eso que nuestro Código de Conducta rige no solo la relación con nuestra gente, sino también con nuestros socios y toda la cadena de suministro”. Sólido, conciso, claro.

Gastón Remy fue convincente cuando conversamos. La historia será la que hablará sobre los logros de DOW, la que dejará en evidencia si finalmente pudieron hacer de este planeta un mejor lugar para vivir.

 

¿Por qué pensás que en la Argentina cuesta tanto proyectar acciones a diez años?

Ese es un temón. Creo que uno de los grandes problemas de la Argentina es la incapacidad para salirnos de la vorágine diaria; la coyuntura es tan poderosa y tóxica que por más que discursivamente nos planteemos mirar hacia adelante, el foco está puesto en resolver el día tras día. En DOW hemos tenido diversas experiencias que rompen con este paradigma y son superadoras, las cuales nos permiten proyectarnos hacia el futuro, y no solo en temas de sustentabilidad, sino también en inversiones como la que hemos anunciado, junto a YPF, en diciembre pasado: una inversión adicional de USD 500 millones en Vaca Muerta [Nota del autor: la firma del acuerdo se hizo el 15 de diciembre de 2015 en la Quinta de Olivos, participaron de él, el Presidente Mauricio Macri, los ministros de Hacienda, Alfonso Prat Gay; de Energía, Juan José Aranguren; de Producción, Francisco Cabrera; y de Interior, Rogelio Frigerio, además del titular de YPF, Miguel Galuccio. En representación de Dow suscribieron el acuerdo Gastón Remy, titular de la Región Sudamérica de la empresa, y Alberto Laverán, Director Regional, y del acto participó el Embajador de los Estados Unidos, Noah Mamet. Dicho acuerdo, entre YPF y Dow Argentina, es para el desarrollo masivo de shale gas en el paraje El Orejano, en Neuquén, con el objetivo de triplicar, hacia fines de 2016, la producción de gas en bloque]. También se manifiesta cuando salimos con soluciones o tecnologías para el agro. Por definición, son siempre miradas a largo plazo. Pensá que la amortización de una planta química o petroquímica está pensada a 20 o 30 años. Un proyecto de biotecnología por lo menos son 10 años de investigación y desarrollo, registros y pruebas. Este tipo de proyectos está implícito en el ADN de DOW, lo tenemos realmente incorporado. Cuando hablamos de una mirada a mediano o largo plazo, lo hacemos desde una convicción muy fuerte, desde la capacidad de tener y desarrollar una paciencia estratégica. Si eso lo trasladás al área de la sustentabilidad, contamos con metas fijadas para el 2020-2025. Esta manera de proceder posee un precedente en las metas que habíamos fijado para el período 1990-1995, tiempos en los que teníamos una mirada hacia adentro y analizábamos el impacto en las comunidades aledañas, en la seguridad e higiene, en los accidentes. Luego, nos fijamos metas para el período 2005-2015, durante el cual ampliamos la mirada hacia el impacto en la cadena de valor, reconociéndonos como industria de la industria, y sopesando nuestro gran poder de influencia sobre los proveedores y nuestros clientes, aquella era una búsqueda más abarcativa en la que se ponían en juego cuestiones más específicas como el ahorro de energía. En la actualidad, hemos bajado considerablemente el gasto de energía, avanzamos sobre el reciclaje y el trato de aguas, entre otros temas de relevancia. Ahora, como te comentaba, nuestras metas son para el período 2015-2025. Buscaremos liderar temas claves para la sociedad y la humanidad, como el hambre, las energías renovables y el abastecimiento de agua. Es allí donde pondremos todas nuestras capacidades, en asuntos que beneficien a la sociedad como un todo. Este es el tercer set de metas. Recuerdo que cuando yo ingresé en la compañía este tema fue algo que me impresionó muchísimo.

Una de esas metas para 2015-2025 es convocar a los Gobiernos, las organizaciones, las empresas, las universidades y otros actores para repensar un planeta más sustentable. En la teoría suena fantástico, pero ¿podrías darme algunos ejemplos puntuales de cómo lo harán?

Te voy a dar como ejemplo el de Vaca Muerta. Cuando comenzamos a ver el tema del share gas y su potencial, el hecho de tener que ampliar nuestro polo petroquímico, comenzaron a surgir un sinnúmero de desafíos. ¿Quiénes serán los recursos humanos que podrían operar esas plantas en el futuro? Hoy no están. Entonces, comenzamos a articular con las universidades, con el CONICET, con los competidores, con los proveedores, entre otros. Estamos desarrollando planes de becas, modificando la currícula en las universidades de Bahía Blanca para que incorporen materias relacionadas a este tema, participamos con cátedras específicas y desarrollamos un plan de pasantías laborales para que los estudiantes puedan tener una experiencia práctica real. Cuando hablamos de infraestructura, ya proyectamos que en diez años vamos a necesitar un puerto con mayor capacidad, plantas con otras características, mejores ramales de trenes, otros accesos y caminos, además de plantas de energía. De esta manera, comenzamos a articular con el Gobierno local, con el provincial y con el nacional. Les presentamos planes, les contamos nuestra experiencia en otros lugares, les explicamos cuáles cosas funcionan y cuáles no. Nos comprometemos de una manera mucho más fuerte y activa. Fortalecemos nuestra participación en las cámaras y asociaciones civiles. Con todo esto, estamos liderando y logrando esa meta que nos propusimos para 2015-2025.

En la descripción de las metas 2015-2025 hablan de involucrar a los empleados, ¿cómo se logra?

Hoy tenemos aproximadamente un 6 por ciento de empleados que pertenecen a la generación Millenium. En la Argentina, ese número asciende al 70 por ciento. Estos chicos, cuando entran, te preguntan primero cuáles son los planes de sustentabilidad que vas a llevar adelante, cómo vas a ayudar al mundo, y después, te preguntan por la compañía. ¿Me preguntabas cómo los fidelizamos? Mostrándoles que tenemos la convicción, porque es muy difícil engañarlos. Los fidelizamos cuando se sienten que son parte de un todo más grande que los contiene y con el cual se sienten identificados.

Quizás en el Estado resulta más difícil plantear metas a 20 o 30 años, porque los Gobiernos cambian y muchas veces con el saliente se van sus ideas y proyectos, y el nuevo, de un plumazo, hace borrón y cuenta nueva. ¿Ocurre algo similar en DOW?

No, para nada. Precisamente porque tenemos una estrategia global de la firma. En los últimos años, comenzamos a ver que empieza a generarse un valor local dentro de un marco global. Cuando comencé hace un año y medio en esta función, a cargo del Cono Sur de Sudamérica, hicimos una reunión de planeamiento estratégico que llamamos Imagina 2020, con la intención de elevar la mirada de la organización hacia el mediano plazo.

¿Por qué decidieron invertir en Vaca Muerta?

Primeramente, porque este tipo de inversiones, como te comentaba antes, hacen al ADN de DOW. Luego, desde un punto de vista más estratégico, para asegurarnos la materia prima para seguir operando en nuestras plantas y mantenerlas a su máxima capacidad. Por otro lado, porque vislumbramos el gran potencial que tiene Vaca Muerta. Con las características especiales de la Argentina, en un momento en el que faltan inversiones extranjeras, nosotros nos consideramos muy locales y quisimos ser catalizadores de otras inversiones futuras que ayuden a dar vuelta el déficit energético.

¿Cómo está vista la subsidiaria de DOW Argentina con relación a toda la compañía a nivel mundial en temas de sustentabilidad?

Está posicionada superbién. La sustentabilidad es un principio muy alto en DOW, y DOW Argentina es la sexta subsidiaria de la empresa en el mundo. No hay muchas compañías multinacionales que sean tan relevantes hacia adentro de la propia organización global como nosotros. Somos una de las diez compañías más grandes del país. Entonces, en cualquier área que nosotros lideramos, en este caso sustentabilidad, tenemos una alta capacidad de impacto sobre el grupo y sobre la sociedad argentina en general. En términos comparativos, la economía argentina no es tan grande, por ello, quizás, son muy pocos los lugares en el mundo en el que una subsidiaria posee tanta importancia a nivel local. Eso lo hacemos valer para influir en diversos proyectos.

Acabamos de hablar de la generación Millenium. Te toca liderar un grupo muy joven, bueno, vos sos joven. Decime, ¿cuáles son las virtudes que debe tener un líder en estos tiempos?

Se está pasando claramente de un modelo de jefe tradicional que direcciona a uno de líder que inspira. Es un cambio muy grande de paradigma. El líder actual requiere mucha autenticidad. Hoy ya no podés tener dos caras. Está todo muy integrado, la vida personal y profesional, eso es clave. Yo insisto en el atributo de la humildad, no en el sentido de la falsa modestia, sino en la capacidad o virtud de abrirte hacia el otro, comprendiendo que podés aprender algo de cada uno de los integrantes del equipo. Todo cambia y no hay una persona que pueda absorber todo el conocimiento. Es un ejercicio desafiante. Como líder tenés que mostrar tus debilidades. La autenticidad es ser transparente, fomentar una relación transversal, mucha cercanía e identificación, debés mostrarte como una persona humana. Las organizaciones y los líderes se están moviendo hacia un lugar en el que no solo lo racional tiene valor, sino también lo sentimental, lo personal, siempre encontrando un balance justo.

¿Cómo se arma un buen equipo de colaboradores?

Cada uno puede tener su propia fórmula. La mía es fijarme primero, antes que nada, que el candidato tenga ese brillo en la mirada, llamalo pasión, audacia o ganas de trascender los propios límites, ir más allá de la descripción de trabajo específica. Claro que eso no hay manera de detectarlo con un láser en el minuto uno, pero lo descubrís al poco tiempo, y ese punto es innegociable. Luego, hago hincapié en buscar una amplia diversidad, esa es otra cosa a la que le doy un valor enorme: la posibilidad de contar dentro del equipo con perspectivas diferentes, miradas heterogéneas. Por lo general, tenemos la tendencia de sentirnos más cómodos con aquellos que son como nosotros, pero debemos superar esa traba, buscar una variedad de géneros, de edades y de perfiles profesionales. Acabamos de hacer un ejercicio donde llevamos a cabo un mapeo mental de cada uno de los integrantes de nuestro equipo con el objetivo de detectar dónde operan naturalmente, en cuáles de sus cuadrantes del cerebro. La teoría es que, a los niveles de liderazgo más altos, operes allí donde está tu modo natural. Si la potencialidad de una persona se encuentra en la mirada estratégica, en la visión a largo plazo, en la creatividad, y es floja en el tema de proceso, no se la debe forzar a operar allí donde sabés que va a fracasar, pues estarías desencadenando una sensación de frustración. Por el contrario, debés potenciar sus puntos fuertes.

¿Cuál fue el mayor reconocimiento que recibiste a nivel profesional?

Me emocionó muchísimo una nominación espontánea de mi equipo de liderazgo a los premios Olimpus, que reconocen los valores humanos y personales de los líderes. Era para un premio global en el que luego ni figuré, pero para mí, que mi equipo me haya nominado fue el mayor reconocimiento de mi vida.

¿Fuiste tentado a ocupar un cargo público?

No, estoy muy enfocado en DOW. Considero que desde acá puedo aportarle a la compañía, y tenemos en las metas de sustentabilidad una clara visión de contribuir con la sociedad argentina, y pienso que podemos poner nuestro granito de arena para ser un país mejor; con inversiones, con nuevas tecnologías, con innovación, con el tratamiento adecuado de nuestros empleados, con el respeto de la organización como un todo. Desde mi lugar, debo ser responsable y tener esa mirada empresarial. Debemos ser conscientes del gran potencial que tiene la Argentina desde sus recursos humanos y naturales.

Gastón Remy (42 años)

Colegio: Don Bosco de Neuquén. Terminé como estudiante de intercambio en un colegio al sur de Chicago (EE.UU.).

Universidad: Derecho en la Universidad de Buenos Aires.

Posgrado: Columbia University, Nueva York (EE.UU.).

Idioma: Inglés y portugués.

Hobbies: Me encanta el deporte y soy fanático de Boca.

Héroe de ficción preferido: Superman, porque vuela.

Alguna frase que utilicen: Cualquiera que implique mirar para adelante.

Aquello que te hace reír: Mi familia y mis amigos.

Algo que te guste mucho hacer en tu vida: Pasar tiempo junto a mi familia, como para contrarrestar todo el tiempo que estoy trabajando.

Cómo está integrada tu familia: Estoy casado y tengo tres hijos.