Como Presidente del Grupo Volkswagen Argentina, Pablo Di Si capea los avatares de una industria que en nuestro país aún no está desarrollada como a él le gustaría; por eso, el Grupo apuesta por la formación profesional de cara al futuro.

Tiene 17 años y acaba de terminar el colegio secundario. No sabe qué hacer de su vida. ¿A quién se le ocurre que a esa edad un joven puede tomar la decisión que probablemente determinará su destino profesional e, incluso, personal? Hace tiempo, alguien dijo “La vocación son los padres”, ¡cuánta razón! Pablo Di Si solo sabe que le gusta el fútbol, le apasiona. Se acaba de consagrar campeón nacional de la cuarta división con Huracán, formando parte de un equipo variopinto del que siente un orgullo de pertenencia absoluta. Su padre le da el mejor consejo: “Seguí entrenando y venite a trabajar conmigo hasta que te decidas”. El “trabajar conmigo” significaba soldar y limpiar pisos en la fábrica de puertas que tenía la familia. A las tres semanas, a Pablo le entraron unas ganas irremediables de estudiar. ¿Pero qué? ¿Y dónde? Con un ADN inquieto y arriesgado, compiló un VHS con sus mejores jugadas, dispuesto a promocionarse y a venderse como jugador de fútbol entre las universidades americanas, con la alocada idea de ganarse una beca deportiva. Pablo Di Si, el campeón de la cuarta de Huracán, el que nació y creció en Caballito, el que se tenía más fe que el que apuesta con el diario del lunes debajo del brazo. Se fue a la Embajada de Estados Unidos en Buenos Aires y pidió las direcciones postales de varias universidades, y les mandó cartas de presentación, diciéndoles que no hablaba ni jota de inglés, que no tenía dinero más que para zafar un par de semanas, pero que si le tiraban una pelota la descocía.

Era octubre y las becas ya habían sido asignadas en septiembre. Llegaba tarde. ¿Lo bueno? Estados Unidos se estaba preparando a fuego lento para el Mundial de Fútbol de 1994, aquel en el que le cortarían las piernas a Maradona. Pablo tenía todo el plan de carrera armado: se tomó un avión con siete escalas, bajó en Miami, se subió a un autobús Greyhound (el mítico plateado del galgo que sale en todas las pelis) y comenzó su raid de visitas. Tres universidades de Florida, una en Luisiana, otra en Chicago, luego Nueva York y, por último, California. Dormía en el bondi para estirar sus finanzas, y cuando el cuerpo estaba extenuado se permitía gastar unos dólares en una cama reconfortante de un motel perdido por el camino. En cada universidad lo esperaban, en todas le ofrecieron becas: campus, comida, libros, pero cero dinero. Finalmente, un día llegó a Chicago y se enamoró de la ciudad y de su diversidad cultural con grupos de rumanos, chinos y checos, entre otros. Allí sentó base pese a que el clima era cruel. Abandonó la idea de probar suerte en Nueva York o California, y empezó en enero a estudiar y a trabajar limpiando la cafetería de la universidad, luego pasó por la biblioteca, armó cartulinas para las carteleras y, gracias a su suerte, lo asignaron al gimnasio, donde pasaba las horas entrenándose.

Los primeros dos años fueron muy duros, sin navidades en familia ni calor de hogar. Pero estaba haciendo lo que le gustaba, jugaba al fútbol… aunque solo la mitad del equipo le devolvía la pelota (los expatriados), la otra mitad miraba (los gringos) y le ponía onda.

Al segundo año, empezó a estudiar mucho y consiguió el tercer mejor promedio de la universidad. Recibió una carta en la que le ofrecían una beca de estudios en la Universidad Loyola. Ya tenía la beca deportiva. Debía elegir si le pagaban sus estudios por jugar al fútbol o por sus notas. El riesgo era que si sus notas bajaban, la beca se esfumaría. Después de una semana de analizar el tema, decidió tomar la beca de estudios y despuntar su pasión futbolística sumándose a una liga semiprofesional en la que jugaban los obreros de la construcción. Durísima, brava, con apuestas incluidas. Le pagaban por partido. La adrenalina lo mantenía corriendo y a un nivel exigente. Se convirtió en un cinco al que rusos, serbios, mexicanos y brasileños respetaban. La época dorada de Pablo en el fútbol culminó a los tres años de haberse graduado, cuando su trabajo en los Laboratorios Abbott lo demandaba full time. Desde aquella época hasta hoy, sigue jugando, pero solo con sus amigos.

Comenzó su carrera en 1994 como analista financiero en los Estados Unidos. Desde 2005 ocupó posiciones clave en Finanzas y Desarrollo de Negocios en el Grupo Fiat Chrysler en Estados Unidos y en Brasil. En 2014, ingresó al Grupo Volkswagen y ocupó el cargo de COO y Vicepresidente de Finanzas (CFO). Y finalmente, desde el 1° de febrero de 2016, lo designaron Presidente y CEO del Grupo Volkswagen Argentina.

¿Qué es para vos la responsabilidad social empresaria?

Mirar a la empresa como un todo; puede abarcar la seguridad de los empleados, su educación y la de la comunidad, el hacerle bien al prójimo en diferentes formas. Es un concepto muy amplio. Volkswagen es una empresa socialmente responsable a través de sus programas, tiene un perfil muy bajo que no se hace público. Tenemos tres programas educativos espectaculares. El Plan Dual Secundario lo hemos desarrollado junto con la escuela pública Técnica N° 4 de Don Torcuato, en la que 40 alumnos por año vienen por las mañanas a la fábrica a cursar sus materias de aula taller. Lo comenzamos en 2006 a partir de la necesidad originada en la selección de personal para el Proyecto Suran. Ya han participado 116 chicos y se han graduado 76. Por otro lado, tenemos el Plan Dual Cámara Alemana, originado en función de otra demanda de personal técnico especializado, como por ejemplo mecatrónicos para el área de mantenimiento y personal con manejo de alemán. Los alumnos tienen una formación de dos años alternando un mes en el Instituto, donde les dan teoría, y un mes en la planta de VW, rotando por diversos sectores y obteniendo así experiencia práctica. En este programa han participado 23 estudiantes y se han graduado 18. El tercer programa es el Instituto Ferdinand Porsche. Este proyecto lo desarrollamos conjuntamente con la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) de General Pacheco y el Estado Nacional, y se crearon las carreras de Tecnicatura e Ingeniería en Industria Automotriz así como también un Centro de Investigación y Desarrollo. El Instituto, las carreras y el Centro de Investigación y Desarrollo se ubican en un edificio donado por VW Argentina, el cual demandó una inversión de 3,5 millones de dólares.

¿Todos estos programas tienen como objetivo un beneficio exclusivo para VW?

No, para nada, la idea es que el beneficiario final sea la industria automotriz y especialmente la cadena de valor, que permita contar con recursos humanos altamente capacitados para un mayor y mejor desarrollo de dicha cadena. Hoy hay más de 400 alumnos en las carreras y este año se graduarán los primeros ingenieros con la especialización.

Te formaste en universidades americanas y trabajaste mucho tiempo fuera de la Argentina. Si el profesional argentino fuese un auto, ¿sería un “todoterreno”?

Seguro. Yo tengo admiración por el profesional argentino. Es ingenioso porque, pese a que le cambian las reglas de juego seguido, es ágil para el timonazo, pero lamentablemente se pierde la visión a largo plazo, es quizás parte de la idiosincrasia y eso va más allá de las personas, de las empresas y de los partidos políticos o los Gobiernos de turno. Es un tema que tenemos que atacar. Creo que este Gobierno debería definir las cinco o seis industrias que son estratégicas, y debería apoyarlas.

¿Cuáles serían esas industrias?

Energía, ciencia y tecnología; toda la parte de agricultura (no solo la mecanizada, sino la de mejoría de campos y de productividad); la industria automotriz; la construcción y la bancaria; son los pilares de toda economía.

¿Qué harías vos para potenciar la industria automotriz?

Crearía zonas donde acumularía a varios proveedores de tecnología, de ciencia, de mecanización, de ingeniería, y que todos se aprovechen de los recursos entre ellos. Una suerte de parque industrial pero potenciado y con beneficios, con buenos sueldos, al que llegue el tren y todos los medios de transporte. ¿Vamos a llegar a esta visión a corto plazo? Claro que no, pero si no empezamos en algún momento, no llegaremos jamás. Considero que el autopartismo podría ser un primer paso.

¿Cómo impacta el mercado brasileño en la industria automotriz argentina?

Tenemos una fábrica en Pacheco y otra en la provincia de Córdoba, con tres minifábricas dentro en las que producimos tres tipos de transmisiones que exportamos a los cinco continentes. Como seguramente sabés, el mercado brasileño es un gigante que hace cuatro años representaba 3,8 millones de autos y este año representa 1,8 millones. Un auto lleva una transmisión. Imaginate la caída. Vendemos 10 millones de autos como grupo mundial, del 8 al 10 por ciento tiene una caja producida en Córdoba. Tenemos una fábrica de excelencia mundial en Córdoba, relativamente nueva, y el objetivo al que estamos todos alineados de medio a largo plazo es encontrar un producto complementario y no sustitutivo. El mercado es cambiante y Brasil lo condiciona claramente.

¿Cómo deciden sacar al mercado un nuevo vehículo o relanzar uno existente?

En Volkswagen tenemos una visión, a la cual llegamos luego de un análisis profundo, y determinamos si va a crecer el segmento de auto chico, mediano, utilitario u otro. Luego, vemos cuál es el portafolio de productos que tengo en la Argentina o qué otro modelo podríamos fabricar aquí. Pero para llegar a esto último, tenemos como condicionante el tamaño del mercado, porque en productividad, por cada modelo hay que producir entre 80 y 100 mil autos por año y a alguien se los tenemos que vender. En la Argentina, venderás de 15 a 30 mil autos de un modelo como mucho. Esa es la dinámica del proceso en la definición de un producto.

Son muchísimas decisiones difíciles las que conlleva tu cargo, ¿tenés con quién compartir una visión acerca de esas decisiones?

Depende de cada uno, un puesto como el mío puede ser solitario o no. Gracias a mi experiencia aprendí a tener dos o tres personas de confianza y a hacer brainstorming. Poder presentarles el problema que tenemos, decir lo que me parece y preguntarles qué opinan ellos. A veces, nos llamamos durante el fin de semana, no por ser locos del trabajo sino porque nos queda dando vueltas en la cabeza el tema. Va en el estilo de cada uno, si imponés las cosas puede ser solitario, pero no es mi estilo.

¿Los empleados están fidelizados con la compañía?

A pesar de los cambios y las suspensiones rotativas, no hubo despidos, pero no es una situación fácil, hay familias que están detrás de ellos. Tenemos 7000 empleados.

¿Cómo hacés para motivar a tus empleados?

Primero, gran respeto por la gente con 20 o 30 años de experiencia en la empresa. Hay una diferencia entre ser jefe y ser líder. Intento, a veces con éxito y otras veces no, que la gente tenga un objetivo a mediano y largo plazo. Yo se los pregunto.

¿Cuál fue el mejor reconocimiento que tuviste en tu carrera?

Un mail que me envió un empleado, un chico joven con el que jugábamos al fútbol en uno de mis trabajos. Él recordaba los momentos en los que jugábamos y compartíamos conversaciones en el grupo. Para mí es importantísima esa camaradería. Quizás son códigos muy futboleros, pero el espíritu de equipo y el lugar que te ganás en ese equipo no te lo da ni el dinero ni el cargo que ocupes. Todos reconocen rápidamente si sos una persona justa o no.

* Nota completa en la edición impresa de PRESENTE N° 38, septiembre/octubre 2016